Estimation Techniques for Project Cost

10 phương pháp ước tính chi phí trong quản lý dự án, theo chuẩn PMBOK của PMI.

Giới thiệu 10 phương pháp ước tính chi phí trong quản lý dự án, theo chuẩn PMBOK của PMI.

(PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) là tập hợp kiến thức về quản lý dự án được xây dựng và duy trì bởi PMI (Project Management Institute – Viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ). Là một trong những chuẩn mực quốc tế phổ biến về quản lý dự án, được sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như xây dựng, CNTT, tài chính, sản xuất, y tế, v.v.

PMBOK được ứng dụng khi:

• Khi doanh nghiệp hoặc bạn muốn triển khai quản lý dự án một cách hệ thống, có phương pháp.

• Khi tham gia các dự án lớn, liên ngành hoặc có nhiều stakeholder.

• Khi bạn cần chứng minh năng lực chuyên nghiệp trong quản lý dự án theo chuẩn quốc tế.)

Trong quản lý dự án, việc ước tính chi phí không chỉ là một phép tính kỹ thuật mà còn là quá trình ra quyết định chiến lược, cần được thực hiện theo từng bước một cách có hệ thống. Thay vì áp dụng rời rạc các phương pháp, các nhà quản lý chuyên nghiệp thường kết hợp 10 phương pháp ước lượng chi phí dự án thành một chuỗi gồm 4 giai đoạn phản ánh diễn tiến tự nhiên của một dự án từ khi còn ý tưởng đến lúc hoàn thiện ngân sách và triển khai:

• Giai đoạn 1: Khởi đầu - Cần có cái nhìn tổng quan nhanh.

  Dựa vào phán đoán chuyên gia (Expert Judgement) và phân tích tương tự (Analogous Estimating) để nhanh chóng có được ước lượng sơ bộ, giúp ra quyết định ban đầu về tính khả thi và phạm vi ngân sách.

• Giai đoạn 2: Ước tính chi tiết - Để tính toán chính xác.

  Khi dự án đã rõ ràng hơn, nhóm dự án sẽ triển khai các kỹ thuật định lượng như ước tính tham số (Parametric), ước tính từ dưới lên (Bottom-Up) và ước tính ba điểm (Three-Point Estimating) để xây dựng một bức tranh chi phí đầy đủ và có tính chính xác cao.

• Giai đoạn 3: – Hiệu chỉnh & quản trị rủi ro - Để bổ sung dự phòng.

  Nhằm phản ánh đúng thực tế và chuẩn bị cho các tình huống bất định, dự toán cần được bổ sung thông qua phân tích dự phòng (Reserve Analysis) và chi phí chất lượng (Cost of Quality), giúp cân bằng giữa ngân sách và khả năng kiểm soát rủi ro.

• Giai đoạn 4 – Tinh chỉnh & xác nhận - Để tinh chỉnh và kiểm tra chéo.

  Cuối cùng, để đảm bảo ngân sách được chấp thuận và thực thi hiệu quả, các kỹ thuật hỗ trợ như ước lượng qua phần mềm (Thru Software), phân tích báo giá nhà cung cấp (Vendor Bid Analysis) và ra quyết định nhóm (Group Decision Techniques) sẽ giúp xác minh, tối ưu và đưa ra quyết định cuối cùng.

Bằng cách tổ chức các phương pháp theo giai đoạn như trên, người quản lý không chỉ nâng cao độ chính xác của dự toán mà còn đảm bảo sự minh bạch, linh hoạt và đồng thuận trong toàn bộ vòng đời dự án.

Giai đoạn 1: Khởi đầu – Ước tính tổng quan ban đầu

Mục tiêu: Có cái nhìn sơ bộ về chi phí để phục vụ ra quyết định nhanh (go/no-go, budget ban đầu).

Có thể áp dụng kết hợp một trong các kỹ thuật sau:

1. Expert Judgement Technique – Kỹ Thuật Phán đoán chuyên gia

Ước lượng chi phí dự án dựa trên trải nghiệm thực tế của các chuyên gia thay vì dữ liệu hay mô hình tính toán.

Hiểu đơn giản: Tương tự như khi bạn hỏi chuyên gia nhiều kinh nghiệm rằng:

“Anh nghĩ nếu mở một chi nhánh mới ở tỉnh X thì chi phí đầu tư ban đầu khoảng bao nhiêu?”
Và chuyên gia trả lời dựa trên kinh nghiệm: “Tôi từng mở 2 cái, chắc tầm 5–6 tỷ đồng.”

“Chuyên gia" ở đây là?

• Project Manager kỳ cựu (có kinh nghiệm triển khai tương tự)

• Kỹ sư trưởng, chuyên gia kỹ thuật (hiểu về đặc thù công nghệ, thiết bị…)

• Giám đốc tài chính/đầu tư (đã từng xử lý các mô hình dự án tương tự)

• Đôi khi chính bạn – nếu từng phân tích các thương vụ tài trợ dự án trước đó.

Khi nào nên dùng?

• Giai đoạn đầu khi dự án chưa có nhiều thông tin cụ thể.

• Khi cần ra quyết định nhanh (ví dụ: thẩm định sơ bộ, dự toán đầu tư, budget high-level).

• Khi không có nhiều dữ liệu lịch sử sẵn có, hoặc không đủ thời gian phân tích chi tiết.

• Ưu điểm:

  • Nhanh, dễ thực hiện

  • Dễ bị chủ quan, thiếu căn cứ định lượng

  • Dựa trên kinh nghiệm thực tế

• Hạn chế:

  • Không dễ kiểm chứng hoặc lặp lại

  • Hữu ích trong môi trường thiếu dữ liệu

  • Không phù hợp với các báo cáo cần kiểm toán hoặc so sánh chính xác

2. Analogous Estimating Technique – Kỹ Thuật Ước lượng tương tự

Ước lượng chi phí cho dự án mới bằng cách so sánh với các dự án tương tự đã thực hiện trước đó.

Vd 1: “Cửa hàng ở Quận 1 rộng 80m2 đã đầu tư hết 800 triệu. Vậy cửa hàng mới ở Quận 3, diện tích tương đương, chắc cũng tầm 800–900 triệu.”

Vd 2: “Dự án xây nhà kho 5,000m2 tại Long An năm ngoái chi phí 25 tỷ → 5 triệu/m2.
Dự án năm nay ở Đồng Nai, tương tự về diện tích và kết cấu, → ước tính 25–26 tỷ.”

Cách làm:

1. Tìm dự án tương tự trước đây (tốt nhất là đã hoàn thành).

2. Xác định các yếu tố chính: diện tích, vị trí, độ phức tạp, công nghệ, quy mô...

3. Điều chỉnh nếu cần (ví dụ: vùng miền khác nhau → chi phí nhân công khác nhau).

4. Ước tính chi phí cho dự án mới dựa trên dữ liệu đó.

• Ưu điểm:

  • Nhanh, tiết kiệm công sức

  • Dễ sai lệch nếu không đủ tương đồng

  • Có tính tham chiếu thực tế

• Hạn chế

  • Không phù hợp với dự án hoàn toàn mới lạ

  • Tốt cho đánh giá sơ bộ và benchmarking

  • Không thể hiện chi tiết từng hạng mục

Giai đoạn 2: Chi tiết – Ước tính kỹ thuật chính xác

Mục tiêu: Có ước tính chính xác từng hạng mục, đủ cơ sở để lập kế hoạch chi tiết và ngân sách chính thức.

Có thể áp dụng kết hợp một trong các kỹ thuật sau:

3. Parametric Estimating Technique – Kỹ Thuật Ước lượng tham số

Ước lượng chi phí bằng các công thức định lượng chuẩn, dựa trên mối quan hệ giữa các biến số (số lượng, khối lượng, đơn giá…) – tương tự như lập budget vận hành trong Finance.

Ví dụ như khi bạn lập ngân sách marketing:

1.000 khách hàng × 50.000 đồng/khách → ngân sách 50 triệu đồng.

Hoặc tương tự trong dự án:

Đào 1.000 m³ đất × 20 USD/m³ → 20.000 USD.

Cách làm:

1. Xác định đơn vị đo lường phù hợp (m², m³, giờ công, số máy…).

2. Thu thập dữ liệu đơn giá (đơn giá chuẩn, báo giá nhà cung cấp, dữ liệu lịch sử).

3. Tính tổng chi phí = Đơn giá × Khối lượng công việc.

Khi nào nên dùng:

• Có dữ liệu lịch sử đủ tốt, đáng tin cậy.

• Công việc có tính lặp lại hoặc chuẩn hóa cao (ví dụ: thi công hạ tầng, sản xuất lắp đặt…).

• Dự án có thể định lượng đầu ra rõ ràng.

Ưu điểm

• Chính xác nếu dữ liệu đầu vào tốt

• Tự động hóa, có thể áp dụng trong model

• Dễ kiểm chứng và chuẩn hóa

Nhược điểm

• Không phù hợp nếu không có dữ liệu lịch sử

• Chỉ phù hợp với các công việc có tính lặp lại

• Không tính đến rủi ro nếu không bổ sung kỹ thuật khác

4. Bottom-Up Estimating Technique – Kỹ Thuật Ước lượng từ dưới lên

Ước lượng chi phí cực kỳ chi tiết bằng cách:

“Tách nhỏ dự án thành các công việc riêng biệt → Ước lượng từng phần → Cộng dồn thành tổng chi phí.”

Tương tự như lập budget công ty theo mỗi phòng ban rồi cộng lại, thì trong dự án cũng:

Chi phí nền móng + chi phí xây thô + chi phí điện nước + chi phí hoàn thiện nội thất = Tổng chi phí xây dựng nhà xưởng.

Cách làm:

1. Phân rã dự án thành các gói công việc nhỏ (Work Package hoặc Task).

2. Ước tính chi phí cho từng gói.

3. Tổng hợp tất cả → thành ngân sách tổng.

Khi nào nên dùng:

• Khi dự án đã được xác định rõ ràng (giai đoạn lập kế hoạch).

• Khi yêu cầu độ chính xác cao (trình BOD phê duyệt, nộp ngân sách CAPEX/OPEX).

• Khi cần kiểm soát chi phí chi tiết theo từng hạng mục.

Ưu điểm

• Chính xác cao, chi tiết

• Giúp kiểm soát tiến độ & chi phí tốt

• Hữu ích cho kế toán quản trị

Nhược điểm

• Tốn thời gian, cần nhiều người tham gia

• Dễ rối nếu phân rã không hợp lý

• Khó áp dụng nếu chưa rõ phạm vi dự án

5. Three-Point Estimating Technique – Kỹ Thuật Ước lượng 3 điểm

Dùng các kỹ thuật thống kê đơn giản để xử lý tính bất định của chi phí, phản ánh rủi ro và khả năng dao động chi phí.

Thay vì ước lượng 1 con số duy nhất, bạn nghĩ theo 3 kịch bản:

• O - Optimistic: Nếu mọi việc suôn sẻ nhất

• M - Most likely: Trường hợp trung bình

• P - Pessimistic: Nếu có trục trặc, chậm trễ, giá tăng

• Công thức phổ biến: E = (O + 4M + P)/6
  (O = optimistic, M = most likely, P = pessimistic)

  → Trung bình có trọng số, giúp bạn có con số "thực tế kỳ vọng" hơn là con số "giả định lạc quan".

Khi nào nên dùng:

• Khi dự án có rủi ro cao, không chắc chắn về giá, tiến độ, nhà cung cấp...

• Khi cần lên kế hoạch dự phòng hoặc tính toán PERT (Project Evaluation & Review Technique).

• Khi BOD muốn biết dự án có thể chênh bao nhiêu % so với ngân sách dự kiến.

Ưu điểm:

• Phản ánh rủi ro, xác suất xảy ra

• Giúp tính toán dự phòng

• Có thể kết hợp với mô hình Monte Carlo

Nhược điểm:

• Cần có dữ liệu ước lượng tốt từ các kịch bản

• Không thay thế được estimation chi tiết

• Đòi hỏi hiểu một chút về xác suất/thống kê

Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh – Bổ sung dự phòng & tính đến chất lượng

Mục tiêu: Tăng tính thực tế của ngân sách, lường trước rủi ro & chi phí gián tiếp.

Có thể áp dụng kết hợp một trong các kỹ thuật sau:

6. Reserve Analysis Technique – Kỹ Thuật Phân tích dự phòng

Xác định các khoản chi phí dự phòng (reserves) để ứng phó với những rủi ro và bất định có thể xảy ra trong dự án – giúp bạn tránh bị “vỡ trận ngân sách”.

Ví dụ, khi kết toán công trình, thường hay bị đội giá vì… “chuyện ngoài dự kiến”.

Trong dự án, người chuyên nghiệp sẽ chủ động dành ra một khoản ngân sách dự phòng để phản ứng linh hoạt, thay vì bị động gồng mình trả chi phí phát sinh.

Có hai loại dự phòng chính:

(1) Contingency Reserve: Dự phòng cho rủi ro đã biết (known unknowns)

• Vd, thời tiết xấu, trễ vật tư, rủi ro kỹ thuật thường gặp

(2) Management Reserve: Dự phòng cho rủi ro chưa biết (unknown unknowns)

• Vd, trong giai đoạn COVID-19, thay CEO giữa kỳ, chính sách mới từ nhà nước

Khi nào nên dùng?

• Khi dự án có mức độ bất định cao, hoặc timeline kéo dài.

• Khi lập ngân sách đầu tư, và bạn không thể kiểm soát toàn bộ rủi ro.

• Khi cần trình bày ngân sách trước hội đồng đầu tư hoặc BOD.

Ưu điểm

• Giúp ngân sách có tính thực tiễn cao

• Tăng khả năng phản ứng rủi ro

• Hữu ích trong việc giải trình

Nhược điểm

• Dễ bị cắt giảm nếu không trình bày thuyết phục

• Cần có framework quản trị rủi ro tốt

• Khó dự báo định lượng cho management reserve

7. Cost of Quality Technique – Kỹ Thuật Chi phí chất lượng

Kỹ thuật này nhằm xác định toàn bộ các khoản chi phí liên quan đến việc đảm bảo chất lượng trong một dự án – bao gồm các chi phí để phòng ngừa lỗi ngay từ đầu, kiểm tra chất lượng trong quá trình thực hiện, cũng như xử lý hậu quả nếu phát hiện sai sót.

Hiểu đơn giản là bạn có hai lựa chọn để chi tiền cho chất lượng trong dự án:

1. Chi tiền ngay từ đầu để làm cho đúng – như:
    • Đào tạo kỹ thuật viên, thiết lập quy trình kiểm tra lỗi tự động

2. Hoặc... trả giá gấp đôi sau đó, nếu mọi thứ làm sai:
    • Tháo dỡ và làm lại, bồi thường hợp đồng, mất uy tín với khách hàng 

Giả sử bạn làm phân tích tài chính cho dự án mở nhà máy, đề xuất phương án:

• Phương án 1 – Không đầu tư thêm:
  Chi phí đào tạo + kiểm tra = không đáng kể
  → Nhưng mỗi năm tốn 5 tỷ để sửa lỗi sản xuất (phế phẩm, hàng trả lại, mất khách)

• Phương án 2 – Đầu tư chất lượng:

  • 1 tỷ để đào tạo kỹ thuật viên

  • 2 tỷ cho hệ thống kiểm tra lỗi → Lỗi sản xuất giảm mạnh, chỉ còn 1 tỷ/năm

• So sánh vòng đời 5 năm:

  • Không đầu tư: tổng chi phí lỗi = 5 tỷ x 5 năm = 25 tỷ

  • Đầu tư chất lượng: chi phí lỗi = 1 tỷ x 5 năm + 3 tỷ đầu tư = 8 tỷ

  → Bạn tiết kiệm được 17 tỷ đồng, và nếu đưa vào mô hình tài chính – NPV có thể tăng thêm 4–5 tỷ, thậm chí cao hơn nếu tính cả giá trị vô hình (thương hiệu, độ tin cậy sản phẩm).

Cost of Quality thường chia thành 4 nhóm:

1. Chi phí phòng ngừa (Prevention):
   Là các chi phí để làm đúng từ đầu – ví dụ như tổ chức đào tạo, xây dựng quy trình chuẩn ISO, đầu tư phần mềm kiểm soát chất lượng.

2. Chi phí đánh giá (Appraisal):
   Là chi phí để kiểm tra chất lượng trong quá trình thực hiện – như kiểm định vật tư đầu vào, kiểm thử thiết bị, thực hiện kiểm tra chất lượng nội bộ (QA/QC).

3. Chi phí sai sót nội bộ (Internal Failure):
   Là tổn thất xảy ra khi lỗi bị phát hiện trước khi bàn giao – ví dụ: làm sai phải tháo ra làm lại, mất thời gian và công sức.

4. Chi phí sai sót bên ngoài (External Failure):
   Là hậu quả của lỗi phát hiện sau khi bàn giao sản phẩm/dịch vụ – ví dụ: sản phẩm bị khách hàng khiếu nại, phải bảo hành, đổi trả, hoặc mất uy tín.

Tư duy cost–benefit:
Một khoản đầu tư nhỏ để nâng cao chất lượng (ví dụ chi thêm 2% cho kiểm tra kỹ thuật) có thể giúp giảm mạnh tỷ lệ lỗi lặp lại (giảm đến 20%), từ đó tiết kiệm chi phí tổng thể và tránh rủi ro tiềm ẩn.

Khi nào nên dùng?

• Khi dự án yêu cầu chất lượng đầu ra cao (sản xuất chính xác, công nghệ cao, dược phẩm, hàng tiêu dùng...).

• Khi triển khai các hệ thống phức tạp, đòi hỏi gần như không được phép mắc sai lầm (ví dụ: triển khai ERP toàn doanh nghiệp, hệ thống tự động hóa…).

• Khi tổ chức hướng đến việc xây dựng văn hóa “làm đúng ngay từ đầu”, tránh chi phí khắc phục sai sót về sau.

Ưu điểm: Giúp giảm chi phí phát sinh về lâu dài, nâng cao độ tin cậy và kết quả đầu ra, hỗ trợ cải tiến liên tục.

Nhược điểm: Cần đầu tư ban đầu nhiều hơn, khó định lượng giá trị chính xác bằng tiền, đòi hỏi sự thay đổi văn hóa và nhận thức trong toàn bộ đội ngũ dự án.

Giai đoạn 4: Hỗ trợ – Tinh chỉnh & xác nhận chéo

Mục tiêu: Đảm bảo độ chính xác và tính khả thi qua các công cụ & sự đồng thuận.

Có thể áp dụng một trong các tools sau:

8. Thru Software Estimates – Dùng phần mềm

Trong các dự án lớn, việc tính toán chi phí bằng tay hoặc bảng tính Excel đôi khi không đủ hiệu quả hoặc dễ sai lệch. Lúc này, các phần mềm chuyên dụng như Microsoft Project, Primavera, hoặc thậm chí các công cụ dựa trên AI sẽ hỗ trợ dự báo chi phí một cách tự động và trực quan.

Cách sử dụng rất đơn giản: bạn nhập dữ liệu về thời gian thực hiện công việc, nguồn lực cần thiết, đơn giá, và các ràng buộc khác – phần mềm sẽ tự động tính toán tổng chi phí dự án theo từng giai đoạn hoặc toàn bộ vòng đời.

Một lợi thế lớn của phần mềm là khả năng mô phỏng các kịch bản khác nhau. Ví dụ: nếu bạn cần quyết định giữa 3 phương án mua sắm thiết bị, phần mềm có thể chạy mô phỏng để ước tính tổng chi phí, thời gian giao hàng, và ảnh hưởng đến dòng tiền tương lai – từ đó giúp bạn chọn phương án tối ưu hơn.

Áp dụng rất phù hợp khi:

• Dự án phức tạp, nhiều đầu việc liên quan đến thời gian và nhân lực

• Bạn cần so sánh nhiều phương án mua sắm, triển khai hoặc phân bổ nguồn lực

• Bạn muốn kết hợp chi phí với lập lịch tiến độ để kiểm soát toàn diện

9. Vendor Bid Analysis – Phân tích báo giá nhà cung cấp

Phương pháp này cực kỳ quen thuộc với dân tài chính khi xử lý các gói thầu hoặc dự án có yếu tố mua ngoài. Nguyên tắc rất rõ ràng: thu thập nhiều báo giá từ các nhà cung cấp, sau đó phân tích và chọn ra phương án tốt nhất.

Nhưng không chỉ đơn giản là nhìn vào giá thấp nhất. Phân tích báo giá đòi hỏi bạn phải xem xét thêm các yếu tố như: chất lượng hàng hóa, điều kiện thanh toán, thời gian giao hàng, chi phí bảo trì, bảo hành hoặc chi phí ẩn.

Ví dụ: nếu bạn đang phụ trách FS (financial study) cho dự án mở rộng nhà máy, phần mua sắm thiết bị có thể chiếm 50–70% chi phí đầu tư. Khi nhận được 3 báo giá từ nhà cung cấp máy móc, bạn cần:

• So sánh chi tiết hạng mục trong từng báo giá

• Ước tính tổng chi phí vòng đời (không chỉ chi phí đầu vào)

• Xem xét các rủi ro về tiến độ và uy tín nhà thầu

Kỹ thuật này rất cần thiết khi:

• Dự án phụ thuộc nhiều vào mua sắm bên ngoài hoặc thuê ngoài (outsourcing)

• Cần minh bạch hóa việc chọn nhà cung cấp để tránh tranh cãi hoặc rủi ro pháp lý

• Bạn muốn hỗ trợ đội ngũ dự án đưa ra quyết định tài chính hợp lý hơn

10. Group Decision Techniques Technique – Kỹ thuật ra quyết định nhóm

Không phải lúc nào bạn cũng có đủ dữ liệu, hoặc phần mềm cũng không thể thay thế được trực giác và kinh nghiệm thực tế của các chuyên gia trong tổ chức. Khi đó, kỹ thuật ra quyết định nhóm là cách để kết hợp nhiều góc nhìn, giảm thiểu sai lệch do phán đoán chủ quan cá nhân.

Có nhiều hình thức thảo luận nhóm như:

• Voting (biểu quyết): khi cần quyết định nhanh và đơn giản

• Brainstorming (động não): để thu thập càng nhiều ý tưởng càng tốt

• Delphi Technique: lấy ý kiến chuyên gia qua nhiều vòng khảo sát ẩn danh, tổng hợp lại để đạt được sự đồng thuận.

Ví dụ, trong một dự án số hóa hệ thống tài chính – bạn có thể không biết chính xác chi phí cần thiết cho từng hạng mục như: đào tạo nhân viên, thiết lập phần mềm, thuê tư vấn. Lúc này, mời các trưởng bộ phận liên quan (IT, tài chính, vận hành...) họp bàn sẽ giúp hình thành một ngân sách khả thi và có sự đồng thuận cao hơn.

Cách làm này đặc biệt hiệu quả khi:

• Dự án mang tính liên phòng ban hoặc tác động rộng

• Có nhiều phương án định giá, không có chuẩn mực tuyệt đối

• Cần có sự cam kết và đồng hành của các bộ phận ngay từ đầu để tránh thay đổi giữa chừng